02 January 2020

Jaarlijkse beoordelings-gesprekken zijn verleden tijd

Waarschijnlijk voeren veel van jullie elk jaar een beoordelingsgesprek met je manager. Wat vind je van dit gesprek?

Ben je erg zenuwachtig van te voren, en haal je er achteraf echt wat uit? Voegt het wat toe aan jouw functioneren? Vragen die een steeds grotere rol spelen. Waar een aantal jaar geleden elk bedrijf zowel beoordelings- als functioneringsgesprekken voerde, zien we nu dat steeds meer bedrijven deze gesprekken afschaffen. Ook bij The Next Label pakken we het op een hele andere manier aan. Ben jij benieuwd hoe wij het doen? Lees het in dit blog.

Beoordelingsgesprekken zorgen voor stress


Een beetje stoffig misschien, maar even wat theorie over het beoordelingsgesprek. Het gesprek is oorspronkelijk bedoeld om een goed gesprek te hebben over hoe jij als werknemer functioneert. Door medewerkers wordt het gesprek in de praktijk vooral gezien als een zenuwslopend uur waarin medewerkers positief of negatief worden beoordeeldmet aansluitend wel of geen salarisverhoging. Uit onderzoek van Wawoe blijkt ook dat het merendeel van de manager aangeeft dat het beoordelingsgesprek niet leidt tot betere prestaties en helemaal niet tot meer tevredenheid. Dus waarom zouden we met deze gesprekken doorgaan?
Beoordelingsgesprekken kosten minstens een miljard euro en leveren niets op dan frustratie volgens managers en werknemers.
Kilian Wawoe, HR docent aan de Vrije Universiteit Amsterdam, consultant en public speaker

Eén functioneringsgesprek is te weinig


Onder andere die vervelende zenuwen zorgen ervoor dat vrijwel niemand energie krijgt van een beoordelingsgesprek. Die zenuwen spelen een rol omdat het gesprek als ‘vreemd’ ervaren wordt, omdat er geen continuïteit in zit. Het gesprek vindt namelijk maar één keer per jaar plaats. En op basis van één gesprek is een objectieve beoordeling over het functioneren helemaal niet mogelijk. Want wat er dan gebeurt is dat de manager vooral beoordeelt over het meest recente presteren, in plaats van alle resultaten over het gehele jaar. Logisch wel, want dat is hetgeen wat hij zich het meest herinnert. Veel te subjectief dus.

Managers durven geen feedback te geven


Een volgende valkuil van jaarlijkse beoordelingsgesprekken is de kwaliteit van de feedback. Het is natuurlijk de bedoeling dat de kwaliteit waardevol is, zodat de medewerker vervolgens met de informatie aan de slag kan. Toch zie je vaak dat managers hun feedback niet durven geven. Dit komt dus mede doordat er dus maar één keer per jaar echt een gesprek is waarin feedback gegeven wordt. Hierdoor zit feedback geven niet in de bedrijfscultuur en is het spannend om het te doen. Managers kunnen bang zijn om de relatie met de medewerker te verpesten, waarop zij vervolgens zelf beoordeeld zullen worden. Bij veel organisaties wordt er daarom aan alle medewerkers een ruim voldoende gegeven. Iedereen tevreden stellen geeft een veilig gevoel, maar is niet helemaal slim. Niemand die er wat mee opschiet. Het helpt zowel de medewerker als de organisatie niet groeien. Zonde!
Leidinggevenden durven vaak niet hun mening te geven tijdens een beoordelingsgesprek
Ber Damen, Bedrijfskundige en Organisatiepsycholoog

Functioneringsgesprekken zijn verleden tijd


We leven niet meer in een wereld van duidelijke hiërarchie, macht en veel controle. Medewerkers zijn in de 21e  eeuw autonoom, ze willen inbreng hebben, feedback geven en ontvangen, handelen naar hun eigen inzicht en zich ontwikkelen. Het is nu wel duidelijk dat alle negatieve punten van een jaarlijks beoordelingsgesprek deze wensen in de weg zitten. Het is tijd voor een nieuwe aanpak, met een tweezijdig gesprek dat aansluit bij de wensen en behoeften van zowel werknemer als werkgever.

Wat nu?


Het is nu wel duidelijk dat er behoefte is aan een nieuwe manier van beoordelen. Maar hoe? Wat je vaak ziet is dat bedrijven de beoordeling loskoppelen van de beloning, waardoor er minder druk ligt op het gesprek en het makkelijker een tweezijdige gesprek wordt. Ook wel een ontwikkelingsgesprek genoemd. Medewerkers horen graag hoe zij het doen, wat er van hen verwacht wordt en wat ze moeten doen om (nog) beter te presteren. Daarom hechten ze veel waarde aan feedback, en is het aan de manager om dit ook daadwerkelijk te geven. Om de ontwikkeling echt te stimuleren is het belangrijk dit gesprek continu te voeren, in plaats van één keer per jaar. Hoe vaak dat is, is aan de werkgever. Als maandelijks wat veel is, zorgt eens per kwartaal ook al voor meer continuïteit.    
Het is belangrijk om continu feedback te krijgen op je gedrag en je prestaties
Annebeth van Hall, agile-coach bij ING

Hoe doen we het bij The Next Label met functioneringsgesprekken?


Tijd om te kijken hoe we het bij The Next Label aanpakken. Bij ons hebben we nooit jaarlijkse beoordelingsgesprekken gevoerd. We hebben ervoor gekozen om elkaar elke dag veel feedback te geven. Een feedbackcultuur vinden we belangrijk, en stimuleren het daarom ook altijd twee kanten op. Daarnaast hebben we maandelijks een vast moment waarin er teruggeblikt wordt op de prestaties. Dit noemen we een MBR (Monthly Business Review). Ook hebben we één keer per kwartaal een QBR, waarin we naast de prestaties de focus leggen op persoonlijke ontwikkeling van de medewerker. Dit zijn tweezijdige gesprekken, waarin we bespreken wat wel en minder goed ging en hoe je in de wedstrijd zit. Ook maken we een plan voor aankomende maand met concrete focus- en ontwikkelingspunten. Waar je bij ons maandelijks over nadenkt?  

 

  • Hoe is het afgelopen maand gegaan?  

  • Wat heb je afgelopen maand geleerd? 

  • Wat kon afgelopen maand beter?  

  • Waar ga je volgende maand op focussen en hoe ga je dat aanpakken?  

  • Wat verwacht je aankomende maand van de coaching van je manager?  

  • Hoe wil jij aankomende maand bijdragen aan de samenwerking binnen het team?  

  • Zijn er verder nog punten die je graag wil bespreken?  

Doorlopende feedback


Even inhaken op onze open feedbackcultuur. Naast de vaste evaluatiemomenten hebben we een open cultuur waarin we elkaar doorlopend feedback en complimenten geven. In organisaties zie je dat teams die op topniveau presteren ook werken met doorlopende coaching. We zijn een jonge organisatie die graag wil groeien, en dat zorgt ervoor dat we continu moeten optimaliseren en veranderen. Ons uitgangspunt? Wij gaan vooruit door jou, en jij verandert met ons mee. We verwachten dan ook eigen inbreng. Als je een leuk idee hebt of denkt dat bepaalde processen beter kunnen, dan horen wij het graag en kijken we hoe we dit samen kunnen oppakken. We kunnen altijd van elkaar blijven leren. Ieder individu is uniek, dus ook onze medewerkers. Zo blijven we vanuit alle verschillende inzichten en persoonlijkheden groeien als organisatie.
Bij The Next Label kan je echt wat toevoegen. Ik had een leuk idee en kreeg gelijk de mogelijkheid om het uit te voeren
Sofie Langenberg

Pas jij bij onze feedbackcultuur?


Ondanks de snelle groei willen we onze open cultuur in stand houden. Bij het selectieproces kijken we dus goed of jij past binnen deze cultuur. Om daadwerkelijk feedback te durven geven, hebben onze medewerkers lef. Durven en gewoon doen zien we terug in onze mentaliteit. En vervolgens evalueren, verbeteren en communiceren. Sluit dit aan bij jouw visie? Dan zijn we benieuwd naar jouw toegevoegde waarde in ons team!

 Laat ons horen wat jij een succesvolle manier van beoordelen vindt. Tot snel!  
Foutje gezien? Laat het ons weten. We zijn je dankbaar! 
More blog posts
More blog posts

Wil je weten hoe het er echt bij ons aan toe gaat? Neem dan eens een kijkje op onze cultuur pagina.

Onze cultuur